Donderdag 28 mei 2015
Zelfsturende teams functioneren alleen wanneer alle teamleden hun eigen én elkaars talenten kennen en optimaal inzetten. Dat vindt ook interimmanager Gerda Meuwissen, die onlangs een verandertraject begeleidde binnen een gemeente, waarbij de P&O-afdeling binnen een jaar zonder teamcoördinator wilde kunnen functioneren.
Zelfsturend team
Een klinkt mooi, maar als de manager en teamleden niet precies weten wat er van hen verwacht wordt, bereik je niet het gewenste effect. Dat bleek ook binnen de gemeente, waar de teamleden continu een beroep deden op hun manager. Hij werd overspoeld door vragen, waardoor een onwerkbare situatie ontstond. Dus was het tijd voor actie. Gerda werd ingeschakeld om het team een jaar lang te leiden én om de mogelijkheden voor zelfsturing te onderzoeken.
Traject opzetten en uitvoeren
“In dit traject spelen onder andere cultuurverandering en het versterken van elkaars competenties op teamniveau en individueel een rol”, vertelt ze. “Ik ben het traject gestart met de dagelijkse aansturing en observatie, om de manager te ontlasten. Hierbij heb ik het eigen initiatief van de teamleden gestimuleerd.
Na enkele weken volgde de eerste teambijeenkomst, waarin alle leden hun beeld van het zelfsturende team met elkaar hebben gedeeld. We hebben het zelfsturende team gaandeweg handen en voeten gegeven. Steeds zijn structuurelementen toegevoegd, die ervoor moeten zorgen dat het ‘bouwwerk’ ook bij zwaar weer overeind blijft. We hebben kernwaarden en -competenties in kaart gebracht en een gezamenlijke visie op HRM-niveau opgesteld. Vervolgens heb ik bij alle teamleden de Werkenergieanalyse afgenomen.”
Inzicht in sterktes en zwaktes
Door de Werkenergieanalyse kregen alle teamleden inzicht in hun sterktes en zwaktes. “Ik heb alle teamleden individueel gesproken, waarna iedereen een persoonlijk prioriteitenplan heeft opgesteld. In tweetallen zijn die prioriteitenplannen gecompleteerd, waarna ze zijn gedeeld met de groep. Dit heeft het team echt een enorme boost gegeven. De teamleden hebben zichzelf en elkaar beter leren kennen. Door hen actief bij het verandertraject te betrekken, is het echt hún traject geworden.”
Samen met de afdelingsmanager heeft Gerda alle taken in kaart gebracht. “De hiërarchische taken, waaronder beoordelingen en verzuimmanagement, heb ik bij de afdelingsmanager neergelegd. De teamtaken heb ik vervolgens onderverdeeld in vier teamportefeuilles: resultaatverantwoordelijkheid, ‘huis op orde’, teamvitaliteit en teaminnovatie Aan de hand van hun talenten en interesses zijn de teamleden over deze portefeuilles verdeeld. Dat proces verliep erg soepel”, lacht Gerda. “Iedereen doet immers graag waar hij goed in is.”
Stimuleren van medewerkers
Van meet af aan heeft ze de teamleden gestimuleerd een beroep te doen op elkaars sterktes. “Want ik redeneer altijd vanuit sterktes. Doordat de teamleden leerden bouwen met en op elkaar, nam mijn rol steeds meer af. Inmiddels is het verandertraject afgerond. Binnen dezelfde gemeente ben ik nu een tweede teamontwikkelingstraject gestart, waardoor ik de teamleden en afdelingsmanager nog regelmatig tegenkom.
Ik ben ontzettend trots op het resultaat dat we samen hebben neergezet. De teamleden gaan nu naar elkaar toe voor vragen en om te overleggen, in plaats van steeds een beroep te doen op hun manager.” En ook de teamleden zijn trots. “Er worden continu successen gedeeld.”
Niet alleen het team, maar ook Gerda zelf heeft veel van het traject geleerd. “Ik startte heel planmatig met dit traject, maar kwam er al snel achter dat dit niet werkte”, vertelt ze. “In plaats daarvan ben ik gaan ‘pendelen’ en heb ik per moment gekeken waar behoefte aan was. Ik heb meer mijn onderbuikgevoel gevolgd, met een heel mooi resultaat.”
Interimmanager Gerda Meuwissen
